雖然，這篇探討商品策略與商品力的案例是2003年寫的，而其中案例的衣蝶百貨，也早已因力霸事件，被新光三越收購了，依然覺得做為零售服務業，在商品策略與商品力議題探討上，還是絕佳的案例。

 

商品策略是經營差異化的第一步，是最容易也最難。最容易是只要用心分析解構你的競爭對手就可以；最難的是商品差異化跟你先天的顧客策略、賣場面積、採購資源、採購能力息息相關。

 

商品力＝個別力x 組合力x價格力

 

商品是由「個別力」、「組合力」及價格力所相乘，當兩家互相競爭的商店，最重要也最明顯的競爭力，就是商品力。

 

2001年台灣經濟低靡，當時百貨業的家數己趨市場飽和，眾家百貨公司幾乎以流血拼博、相互抵制的廝殺。

 

當時微風廣場為反制Sogo的商品抵制，掀起股權非法轉讓風波；幾家中小型百貨在無情大環境壓力下紛紛走入歷史，那年中壢「來來百貨」關門、台北「明德春天百貨」轉手，老字號的「永琦百貨」也相繼走入人們記憶。

 

2000年，台灣百貨業負成長3.63％，當時與百貨龍頭「新光三越」在同一商圈仳鄰而立的「衣蝶百貨」卻衝出36億業績、成長率達7％，成為台北市唯一成長的百貨公司。

 

「衣蝶百貨」蛻變前是「力霸百貨」從苦苦追趕日系百貨、每年虧損五千萬，轉型以後五年來，幾乎都以兩位數成長。從含著銀湯匙出生、力霸集團千金小姐，轉為創造小型百貨差異化典範的女企業家－王令楣如何扭轉乾坤，讓衣蝶殺出重圍，走出差異化的路？    1994 年力霸集團頂下「今日百貨」也就是現在「衣蝶百貨」所在地，頂下後改裝為「力霸百貨」，賣場坪數不足五千坪，無法擺不下太多商品，半舊的大樓更是缺乏流行魅力。

 

那年，隔壁「新光三越百貨」驟然拔起，擁有萬坪賣場，一進大堂，那水晶吊燈的豪華門面，讓所有消費者瞠目咋舌。「力霸百貨」一開始以每年五千萬元虧損，節節敗退。

 

當年三十出頭的「王令楣」（力霸集團董事長王又曾長女），在缺乏百貨經營經驗，也沒資源跟日系百貨比大的情況下，被王又曾指派擔任這「絕不讓力霸百貨關門」的重任。

 

一連串救亡圖存的努力與嘗試都挫敗，王令楣甚至耗資兩億重新裝修，依然喚不回消費者的心。

 

王令楣說：「挫折讓我學會取捨，中小規模的百貨樣樣都做，每樣都不比別人精采，必須確實找出特色，」。

 

當時不只將「力霸百貨」改名為「衣蝶百貨」,同時為了與仳鄰的「新光三越」差異化，重新定位設定新的顧客策略，在消費空間與服務上，極積想創造一個専屬都會女子的消費天地，同時並將商品資源投注在滿足該都會女子的所有需求與選擇上。

 

定位明確，目標客層決定後，立馬砍掉了所有不屬於年輕女性的商品，包括男裝、童裝、家電、年齡層較高的淑女裝等。全館設定以十八到三十五歲都會女性為主客層，更為衣蝶「勇於求新、尊重自主、不隨波逐流」的風格定調。

 

「衣蝶百貨」這幾年一直以「迎合都會女子對流行的敏感」而努力，一樓賣場首創將化妝品擺置於後段，而將較能反映季節變化呈現不同流行感的項鍊、髮夾、鞋子、皮包等配件，放置於賣場前段。衣蝶百貨協理柯愫吟曾說：「大家都說我們瘋了，把百貨的金雞母化妝品往後移，不過，每家百貨公司既然都把化妝品放到前段，化妝品包裝四季不變，那讓所有百貨公司看起來都很像，我們要的是充滿變動流行感的賣場氣氛。」

 

「衣蝶」採取開放的銷售形式，所有化妝品、配飾品都有試用區，讓消費者輕鬆自由嘗試搭配；就像我們前面所說的，賣場是獵場，衣蝶的服務小姐也被要求不要過於主動接近顧客，希望能減輕顧客的購物壓力，只要從旁細心等待客戶的呼喚。

 

事實上，商品策略與顧客再定位成功以外，衣蝶的「尊重」與「自在」也是衣蝶成功提供消費者的獨特購物經驗。

 

當衣蝶面對大她一倍空間的「新光三越」，「新光三越」全館迎合所有客層，在獨特專一的客層反而無法突顯特色，當時衣蝶看準這個因素，全館定位在年輕都會女子，反而抓住所有台北的年輕都會女子，足以見得「顧客策略」與「商品策」在差異化的重要，衣蝶除了這二個策略成功，也提位了不同的消費空間設計與消費情境的特質，全館高達40％的公共空間，各樓層都有放置著三、兩張座椅的休憩區；曾經有一個瀰漫精油芬芳的寬敞內衣試衣區，有著粉橘色沙發居中，呈圓形方式排開，白色布幔分隔，更是適合姊妹淘自由品頭論足與交換生活情報的角落。